Nalatenschap

De helderste ontdekkingshemel

FireWire

Zijn filosofie werd weerspiegeld in de producten die hij schiep. Net zoals de kern van Apple’s filosofie, van de oorspronkelijke Macintosh in 1984 tot de iPad een generatie later, het complete product was, end-to-end, van hardware en software, zo was dat ook de kern van Steve Jobs’ filosofie: zijn persoonlijkheid, passies, perfectionisme, demonen, verlangens, creativiteit en zijn obsessie met beheersing waren verweven met zijn benadering van produceren en de innovatieve producten die daaruit voortkwamen.

De ‘unificatietheorie’ die Jobs’ persoonlijkheid en zijn producten met elkaar verbindt, begint met zijn opvallendste karaktertrek: zijn intensiteit. Zijn zwijgzaamheid kon net zo schroeiend zijn als zijn tirades, en hij had zichzelf geleerd om iemand aan te blijven staren. Soms was die intensiteit charmant, op een wat onnozele manier, zoals wanneer hij de diepte in Bob Dylans muziek uit wilde leggen, of waarom welk product hij ook ging onthullen absoluut het verbazingwekkendste was dat Apple ooit had gemaakt. Soms was die echter angstaanjagend, bijvoorbeeld wanneer hij over Google of Microsoft fulmineerde die Apple aan het beroven waren.

Die intensiteit bevorderde zijn binaire visie op de wereld. Collega’s vielen in de held-hufterdichotomie: je was het een of het ander, en soms op één dag allebei. Hetzelfde gold voor producten, ideeën, zelfs eten: iets was ‘het beste ooit’, of het was rotzooi, hersendood, oneetbaar. En daarom kon ieder mogelijk foutje een tirade tot gevolg hebben. De glans van het metaal, de kromming van een schroefkop, de tint blauw op een doos, het intuïtieve gebruik van een navigatiescherm – hij riep dat ze ‘totaal klote’ waren tot het moment dat hij ze ‘absoluut perfect’ verklaarde. Hij zag zichzelf als kunstenaar, wat hij ook was, en mat zich dan ook het temperament aan van een kunstenaar.

Zijn zoektocht naar perfectie leidde tot zijn dwangneurose dat Apple de end-to-end controle moest hebben over elk product dat het maakte. Hij kreeg rillingen, of erger, als hij eraan dacht dat fantastische Apple-software draaide op beroerde hardware van andere producenten, en hij werd net zo ziek van de gedachte dat niet-goedgekeurde apps of content de perfectie van een Apple-apparaat aan zouden tasten. Met dit vermogen om hardware en software en content te integreren tot een enkel geheel kon hij eenvoud opleggen. De astronoom Johannes Kepler verklaarde dat ‘de natuur van eenvoud en eenheid houdt’. Dat gold ook voor Steve Jobs.

Zijn hang naar geïntegreerde systemen plaatste hem absoluut aan één kant van de brede kloof in de digitale wereld: open versus gesloten. De hackersmentaliteit van de Homebrew Computer Club neigde naar een benadering van openheid, waarin weinig gecentraliseerde controle bestaat en mensen vrij zijn om hardware en software aan te passen, code te delen, open standaarden te schrijven, systemen met eigendomsrechten te vermijden, en content en apps te gebruiken die compatible zijn met uiteenlopende apparaten en besturingssystemen. Toen Wozniak jong was, stond hij aan die kant: de Apple II die hij ontwierp, was makkelijk open te maken en bezat voldoende slots en poorten waar mensen in konden stoppen wat ze maar wilden. Met de Macintosh werd Jobs de stichter van het andere kamp. De Macintosh was een totaalapparaat, waarvan hardware en software nauw met elkaar waren verweven en niet gewijzigd konden worden. De hackersmentaliteit werd opgeofferd voor een naadloze en een eenvoudige gebruikerservaring.

Dit leidde er ook toe dat Jobs zou bepalen dat het besturingssysteem van de Macintosh niet beschikbaar zou zijn voor de hardware van een ander bedrijf. Microsoft volgde juist de tegenovergestelde strategie en gaf licenties uit voor zijn besturingssysteem aan iedereen die het maar wilde hebben. Daar kwamen niet de elegantste computers uit voort, maar leidde er wel toe dat Microsoft de wereld van de besturingssystemen overheerst. Nadat Apple’s marktaandeel geslonken was tot minder dan 5%, werd Microsofts benadering uitgeroepen tot de winnaar op het gebied van de personal computers.

Op de lange duur bleek Jobs’ model echter enkele voordelen te hebben. Zelfs met dat kleine marktaandeel was Apple in staat om een enorme winstmarge te realiseren, terwijl andere computerbouwers met elkaar concurreerden met navenant lage winsten. Zo had Apple in 2010 slechts 7% van de omzet van de pc-markt, maar pakte het wel 35% van de totaal behaalde winst.

Belangrijker was echter nog dat Jobs’ koppigheid ten aanzien van totale integratie Apple begin van deze eeuw een enorme voorsprong gaf in het ontwikkelen van de strategie van de digitale hub, waardoor de desktopcomputer naadloos aangesloten kon worden op allerlei mobiele apparaten. Zo maakt de iPod deel uit van een gesloten, geïntegreerd systeem. Om hem te kunnen gebruiken, moet je iTunes-software gebruiken en content downloaden van de iTunes Store, beide van Apple. Het resultaat is dat de iPod, net als de iPhone en de iPad die later kwamen, een elegant genoegen is in plaats van een klungelig ding van de concurrentie die geen naadloze end-to-end ervaring bood.

Deze strategie werkte. In mei 2000 was Apple’s marktwaarde een twintigste van die van Microsoft. In mei 2010 ging Apple Microsoft voorbij als het waardevolste technologiebedrijf ter wereld, en in september 2011 was het 70% meer waard dan Microsoft. In het eerste kwartaal van 2011 kromp de markt voor Windows-pc’s met 1%, terwijl die voor Macs groeide met 28%.

De strijd tussen open en gesloten had zich inmiddels verplaatst naar de wereld van mobiele apparaten. Google koos voor de open benadering en stelde het besturingssysteem Android beschikbaar voor iedere producent van tabletcomputers en mobiele telefoons. In 2011 was het aandeel daarvan ongeveer even groot als dat van Apple. Het nadeel van Androids openheid is echter dat het zo gefragmenteerd is geraakt. Verscheidene makers van mobieltjes en tablets hebben zelf een versie van Android gemaakt waardoor apps niet op elk apparaat even consistent zijn of niet alle onderdelen ten volle bruikbaar zijn. Beide benaderingen hebben echter hun voordelen. Sommige mensen willen de voordelen van een meer open systeem en willen uit meer hardware kunnen kiezen; anderen geven de voorkeur aan Apple’s nauwe integratie en controle, die hebben geleid tot producten met eenvoudiger interfaces, langere batterijduur, grotere gebruiksvriendelijkheid en makkelijker omgang met content.

Het nadeel van Jobs’ benadering was dat zijn verlangen om de gebruiker te plezieren, er ook toe leidde dat die er niet de volledige macht over heeft. Een van de intelligentste voorstanders van een open systeem is Jonathan Zittrain van Harvard. Hij opent zijn boek, The Future of Internet – And How to Stop It, met de scène van Jobs die de iPhone introduceert, en hij waarschuwt dan voor de gevolgen van het inruilen van pc’s voor ‘steriele toepassingen die gekluisterd zitten aan een volledig gecontroleerd netwerk’. Een ferventer voorstander is Cory Doctorow die voor zijn groepsblog Boing Boing een manifest schreef getiteld ‘Why I won’t buy an iPad’. ‘Er zitten een heleboel mooie en slimme dingen in het design. Maar er zit ook een afschuwelijke minachting in voor de gebruiker,’ schreef hij. ‘Het kopen van een iPad voor je kinderen is geen manier om ze te laten weten dat de wereld voor ze openligt; het is een manier om je grut te vertellen dat zelfs het vervangen van de batterij iets is wat je aan professionals over moet laten.’

Voor Jobs was zijn geloof in een geïntegreerde benadering een kwestie van integriteit. ‘We doen dingen niet omdat we controlfreaks zijn,’ legde hij uit. ‘We doen ze omdat we fantastische producten willen maken, omdat we om de gebruiker geven, en omdat we graag verantwoordelijkheid nemen voor de hele ervaring in plaats van dat we de rotzooi produceren die andere mensen ook al maken.’ Ook geloofde hij dat hij gebruikers een dienst bewees: ‘Zij zijn bezig dat te doen waar zij het best in zijn, en ze willen dat wij doen waar wij het best in zijn. Hun leven zit al vol; ze hebben wel wat anders te doen dan na te denken over hoe ze hun computer en apparaten moeten integreren.’

Deze benadering ging wel eens in tegen Apple’s zakelijke belangen op korte termijn. Maar in een wereld vol slechte apparaten, rommelige software, raadselachtige foutmeldingen en irritante interfaces leidde dit tot bijzondere producten die gekenmerkt worden door verleidelijke gebruikerservaringen. Het gebruik van een Apple-product kon net zo subliem zijn als een zentuin van Kyoto binnenwandelen waar Jobs zo van hield, en geen van beide ervaringen kwam voort uit verering aan de afgod van de openheid of het laten bloeien van duizend bloemen. Soms is het wel mooi om in handen te zijn van een controlfreak.

Jobs’ intensiteit bepaalde ook zijn vermogen om zich te focussen. Hij stelde prioriteiten, richtte zijn aandacht uitsluitend daarop en filterde iedere afleiding weg. Als iets hem bezighield – de gebruikersinterface van de oorspronkelijke Mac, het design van de iPod of de iPhone, het overhalen van de platenmaatschappijen om hun muziek te verkopen via iTunes – liet hem dat niet los. Maar als hij zich ergens niet mee op wilde houden – een juridische kwestie, een zakelijk probleem, de diagnose kanker, een familieconflict – dan negeerde hij het ook resoluut. Door zijn focus kon hij nee zeggen. Hij kreeg Apple terug op het spoor door alles weg te snijden, op enkele kernproducten na. Hij maakte apparaten eenvoudiger door knoppen af te schaffen, software simpeler door functies te schrappen en interfaces duidelijker door opties weg te laten.

Zelf schreef hij zijn vermogen om zich te focussen en zijn liefde voor eenvoud toe aan zijn training in zen. Zen had zijn waardering voor intuïtie aangescherpt, zen had hem laten zien hoe hij alles weg kon filteren wat afleidde of overbodig was en had hem van een esthetiek voorzien die gebaseerd was op minimalisme.

Jammer genoeg had diezelfde zentraining hem echter nooit kunnen voorzien van innerlijke rust, en dat behoort ook tot zijn nalatenschap. Hij was vaak gespannen en ongedurig, karaktertrekken die hij niet probeerde te verstoppen. De meeste mensen bezitten een regulator tussen hun denken en doen, die hun grofste gevoelens en onaardigste impulsen tempert. Zo niet Jobs. Hij was juist expres meedogenloos eerlijk. ‘Het is mijn taak om te zeggen of iets klote is, in plaats van er iets moois van te zeggen,’ zei hij. Dat maakte hem charismatisch en inspirerend, maar ook, in technische bewoordingen, van tijd tot tijd een klootzak.

Andy Hertzfeld zei eens tegen me: ‘De enige vraag die ik wel eens door Steve beantwoord zou willen zien is: “Waarom ben je soms zo gemeen?”’ Zelfs zijn familieleden vroegen zich wel eens af of hij gewoon het filter miste dat andere mensen ervan weerhoudt om hun meest kwetsende gedachten uit te spreken, of dat hij het moedwillig passeerde. Jobs zelf beweerde dat het eerste het geval was. ‘Dit is wie ik ben, en je kunt niet van me verwachten dat ik doe alsof ik iemand anders ben,’ antwoordde hij toen ik hem die vraag stelde. Maar volgens mij had hij zich best in de hand kunnen houden, als hij had gewild. Als hij mensen kwetste, dan was dat niet omdat het hem aan empathie ontbrak. Integendeel zelfs: hij kon mensen beoordelen, hun diepste gedachten begrijpen en weten hoe hij met ze om moest gaan, en daardoor kon hij hen inpalmen of kwetsen wanneer hij maar wilde.

Het scherpe kantje aan zijn persoonlijkheid was niet nodig. Hij had er meer last van dan steun. Maar soms diende het ook een doel. Beleefde en zachte leiders, die hun best doen anderen niet te verwonden, zijn meestal niet effectief als verandering noodzakelijk is. Tientallen collega’s die Jobs het meest heeft gekwetst, beëindigen hun opsomming van horrorstory’s met de opmerking dat hij hen dingen heeft laten doen waarvan ze nooit hadden kunnen dromen dat ze die konden.

De sage van Steve Jobs’ leven valt samen met de scheppingsmythe van Silicon Valley: een bedrijfje beginnen in de spreekwoordelijke garage en het uitbouwen tot het waardevolste bedrijf ter wereld. Zelf heeft hij niet veel uitgevonden, maar hij was een meester in het samenvoegen van ideeën, kunst en technologie op een manier die de toekomst bepaalde. Hij ontwierp de Mac nadat hij de kracht van de grafische interface op waarde had weten te schatten, iets wat Xerox niet had gekund, en hij schiep de iPod nadat hij inzag hoe mooi het zou zijn om duizend nummers bij je te hebben, iets wat Sony, dat over alle mogelijkheden en de traditie beschikte, niet had gekund. Sommige leiders bevorderen innovatie omdat ze het grote plaatje kunnen overzien, anderen doen dat omdat ze oog hebben voor details. Jobs deed beide, meedogenloos. Het resultaat was dat hij gedurende drie decennia een reeks producten lanceerde, die hele industrieën transformeerden:

De Apple II, waarin hij Wozniaks moederbord verpakte, waarmee hij er de eerste personal computer van maakte die niet alleen voor hobbyisten geschikt was.
De Macintosh, die de revolutie van de pc thuis veroorzaakte en de grafische interface populair maakte.
Toy Story en andere kassuccessen van Pixar, die het wonder van de digitaal getekende fantasie op gang bracht.
De Apple Store, die de rol van een winkel in het definiëren van een merk opnieuw heeft uitgevonden.
De iPod, die de manier veranderd heeft waarop wij naar muziek luisteren.
De iTunes Store, die de muziekindustrie nieuw leven inblies.
De iPhone, die van de mobiele telefoon een apparaat maakte voor muziek, fotografie, video, e-mail en internet.
De App Store, waar een heel nieuwe contentindustrie op gebouwd werd.
De iPad, die de lancering van tablet computing betekende en een platform bood aan kranten, tijdschriften, boeken en video’s.
iCloud, dat de pc zijn centrale rol afnam in het beheren van onze content en al onze apparaten naadloos met elkaar laat synchroniseren.
Apple zelf, dat Jobs als zijn grootste schepping beschouwde, een plaats waar verbeelding gekoesterd wordt, toegepast en uitgevoerd op dergelijke creatieve manieren, dat het het waardevolste bedrijf ter wereld kon worden.

Was hij intelligent? Nee, niet buitengewoon. Maar hij was wel geniaal. De sprongen die hij in zijn verbeelding maakte waren instinctmatig, onverwacht en soms magisch. Hij was een voorbeeld van wat de wiskundige Mark Kac een ‘tovenaar’ noemde, iemand wiens inzichten uit het niets komen, waarvoor meer intuïtie nodig is dan denkvermogen. Als een verkenner kon hij informatie in zich opnemen, de wind opsnuiven en weten wat voor hem lag.

Steve Jobs werd zo de zakenman van onze tijd, die zeker nog een eeuw herinnerd zal worden. De geschiedenis zal hem in haar pantheon opnemen naast Edison en Ford. Meer dan wie ook van onze tijd heeft hij de kracht van poëzie en die van processors weten te combineren en daarmee producten gemaakt die totaal vernieuwend waren. Met een gretigheid die samenwerken met hem net zo enerverend maakte als inspirerend, kon hij ook het creatiefste bedrijf ter wereld opbouwen. En hij was in staat om Apple’s DNA te voorzien van de gevoeligheid, volmaaktheid en verbeeldingskracht waardoor het waarschijnlijk nog tientallen jaren lang het best gedijt op het snijpunt van creativiteit en technologie.

And one more thing…

Biografen worden verondersteld het laatste woord te hebben. Maar dit is een biografie van Steve Jobs. Hoewel hij niet het stempel van zijn legendarische verlangen naar controle op dit project heeft gedrukt, heb ik toch het idee dat ik niet de juiste indruk over hem overbreng – de manier waarop hij zich onder alle omstandigheden liet gelden – als ik hem het podium van de geschiedenis opschuif zonder hem een soort van laatste woord te gunnen.

In de loop van onze gesprekken heeft hij vele keren hardop nagedacht over wat hij hoopte dat zijn nalatenschap zou zijn. Die bespiegelingen kwamen, in zijn eigen woorden, hierop neer:

Het is mijn passie geweest om een duurzaam bedrijf op te bouwen waar mensen gemotiveerd werden om fantastische producten te maken. Al het andere kwam op de tweede plaats. Zeker, het was geweldig om winst te maken, omdat je daarmee in staat bent om geweldige producten te maken. Maar de producten, niet de winst, waren de motivatie. Sculley verruilde deze prioriteit voor het maken van winst. Het is een subtiel verschil, maar uiteindelijk beïnvloedt het alles: de mensen die je aanneemt, wie promotie maakt, waarover je in vergaderingen praat.

Er zijn mensen die zeggen: ‘Geef de klanten wat ze willen.’ Maar dat is niet mijn benadering. Onze taak is het om uit te zoeken wat ze gaan willen voordat ze het zelf weten. Ik geloof dat het Henry Ford was die heeft gezegd: ‘Als ik de klanten had gevraagd wat ze hadden willen hebben, dan zouden ze me hebben geantwoord: “Een sneller paard!”’ Mensen weten niet wat ze willen totdat je het hen laat zien. Daarom vertrouw ik nooit op marktonderzoek. Het is onze taak om dingen te lezen die nog niet op de bladzijde staan.

Edwin Land van Polaroid heeft het gehad over het snijpunt van de menswetenschappen en natuurwetenschappen. Ik hou van dat snijpunt. Er zit iets magisch aan die plek. Er zijn veel mensen vernieuwend bezig, maar dat is niet het voornaamste kenmerk van mijn carrière. De reden dat Apple bij mensen de juiste snaar raakt, komt doordat er een onderstroom in onze producten zit. Volgens mij lijken grote kunstenaars en grote ontwikkelaars op elkaar, omdat beiden het verlangen hebben om zich te uiten. Enkele van de beste mensen die aan de oorspronkelijke Mac werkten, maakten ook gedichten of muziek. In de jaren zeventig werden computers een manier voor mensen om hun creativiteit te uiten. Grote kunstenaars als Leonardo da Vinci en Michelangelo waren ook geweldig in natuurwetenschappen. Michelangelo wist veel over mijnbouw, niet alleen hoe hij de steen moest bewerken.

Mensen betalen ons om dingen voor hen te integreren, omdat zij geen tijd hebben om daar zeven dagen per week 24 uur per dag over na te denken. Als je een enorme passie hebt om geweldige producten te produceren, dan dwingt dat je tot integreren, tot het met elkaar verbinden van je hardware en je software en het beheer van je content. Je wilt nieuwe paden betreden, dus moet je het zelf doen. Als je wilt dat je producten open zijn voor andere hardware of software, dan moet je iets van die visie opgeven.

Op verschillende momenten in het verleden zijn er bedrijven geweest die kenmerkend waren voor Silicon Valley. Lange tijd is dat Hewlett-Packard geweest. Daarna, in de tijd van de halfgeleiders, waren het Fairchild Semiconductors en Intel. Volgens mij was het toen een tijdje Apple en verdween die weer naar de achtergrond. En naar mijn mening zijn het nu Apple en Google – een beetje meer Apple. Volgens mij heeft Apple de test des tijds doorstaan. Het bestaat al een tijdje, maar loopt bij nieuwe ontwikkelingen nog steeds voorop.

Het is gemakkelijk om Microsoft te veroordelen. Ze zijn duidelijk hun dominantie kwijt. Ze zijn grotendeels irrelevant geworden. En toch heb ik waardering voor wat ze hebben gedaan en hoe moeilijk dat is geweest. Zij waren heel goed aan de zakelijke kant. Ze waren echter nooit zo productbezeten als ze hadden moeten zijn. Bill schildert zichzelf graag af als een man van het product, maar dat is hij niet echt. Hij is een zakenman. Het uitbreiden van zijn bedrijf was belangrijker dan het maken van fantastische producten. Hij werd er uiteindelijk de rijkste man van de wereld mee, en als dat zijn doel was, dan heeft hij dat bereikt. Maar het is nooit mijn doel geweest en ik vraag me af of dat uiteindelijk wel zijn doel was. Ik bewonder hem voor het bedrijf dat hij heeft opgebouwd – het is indrukwekkend – en ik vond het leuk om met hem samen te werken. Hij is slim en hij heeft echt een goed gevoel voor humor. Maar Microsoft heeft nooit de menswetenschappen en vrije kunsten in zijn DNA gehad. Zelfs toen ze de Mac zagen, hebben ze hem niet goed na kunnen bootsen. Ze snapten totaal niet waar het om draait.

Ik heb mijn eigen theorie over waarom verval toeslaat in bedrijven als IBM en Microsoft. Het bedrijf doet het fantastisch, het vernieuwt en krijgt op een of ander gebied het monopolie of bijna, en daarna wordt de kwaliteit van het product minder belangrijk. Het bedrijf gaat meer waarde hechten aan geweldige verkopers, omdat die de grafiek van de omzet kunnen beïnvloeden, niet de productontwikkelaars en ontwerpers. Dus uiteindelijk zijn het verkoopmensen die het bedrijf gaan leiden. John Akers van IBM was een slimme, welbespraakte, fantastische verkoper, maar hij wist niets van het product. Hetzelfde is bij Xerox gebeurd. Als de verkooplui het bedrijf leiden, doen de productlui er niet zo veel meer toe en een heleboel haken af. Dat gebeurde bij Apple toen Sculley het overnam, wat helemaal mijn fout was, en het gebeurde toen Ballmer aan het hoofd kwam te staan van Microsoft. Apple had geluk en kwam terug, maar ik denk niet dat er bij Microsoft iets gebeurt zolang Ballmer er zit.

Ik vind het vreselijk als mensen zich ‘ondernemer’ noemen als wat ze in werkelijkheid doen, niets anders is dan een bedrijfje beginnen en dat verkopen of naar de beurs brengen, en dan iets anders gaan doen. Ze zijn niet bereid om het werk te doen dat nodig is om een echt bedrijf op te bouwen, wat juist het moeilijkste is. Daarmee lever je pas echt je bijdrage aan de maatschappij en draag je bij aan de nalatenschap van hen die je zijn voorgegaan. Je bouwt een bedrijf op dat nog zeker een generatie of twee ergens voor staat. Dat is wat Walt Disney gedaan heeft, en Hewlett en Packard, en de mensen die Intel hebben opgericht. Zij schiepen een bedrijf om dat te laten bestaan, niet alleen om geld mee te verdienen. Dat is wat ik van Apple wil.

Ik geloof niet dat ik me onmenselijk tegenover mensen heb gedragen, maar als iets niet goed is, zeg ik het mensen direct in hun gezicht. Het is mijn taak om eerlijk te zijn. Ik weet waar ik het over heb en gewoonlijk blijkt dat ik het bij het rechte eind heb. Dat is de cultuur die ik getracht heb te scheppen. Wij zijn bloed-eerlijk tegen elkaar en iedereen mag tegen me zeggen dat ik een klootzak ben en ik kan hetzelfde tegen hen zeggen. We hebben stevige ruzies gehad waarbij we tegen elkaar schreeuwden, en die onenigheden behoren tot de mooiste momenten die ik heb meegemaakt. Ik heb er geen enkele moeite mee om te zeggen: ‘Ron, die winkel ziet er klote uit’ waar iedereen bij staat. Of ik kan zeggen: ‘God, we hebben het technisch ontwerp hiervan wel heel grondig de vernieling in geholpen’ terwijl de verantwoordelijke persoon erbij staat. Dat is de inzet als je in hetzelfde vertrek bent: je moet honderd procent eerlijk kunnen zijn. Misschien is er een betere manier, een herenclub waar iedereen een stropdas draagt en bekakt praat in fluwelen codewoorden, maar die manier ken ik niet omdat ik middenklasse ben uit Californië.

Ik was wel eens hard voor mensen, vermoedelijk harder dan ik had hoeven zijn. Ik herinner me een keer toen Reed zes jaar was en thuiskwam, en ik had die dag iemand ontslagen, en ik stelde me voor hoe het voor die persoon geweest moet zijn om zijn gezin en zijn zoontje te moeten zeggen dat hij zijn baan kwijt was. Dat was zwaar. Maar iemand moet het doen. Ik was van mening dat het altijd mijn taak was om ervoor te zorgen dat het team uitstekend was, en als ik het niet deed, deed niemand het.

Je moet altijd blijven aandringen op innovatie. Dylan had eeuwig protestliedjes kunnen blijven zingen en daarmee vermoedelijk heel veel geld kunnen verdienen, maar dat deed hij niet. Hij moest verder, en toen hij dat in 1965 deed door elektrisch te gaan spelen, vervreemde hij een heleboel mensen van zich. Zijn tournee door Europa van 1966 was zijn beste. Hij kwam het podium op en deed een rij nummers akoestisch. Daarna riep hij zijn begeleiders erbij die later The Band zouden vormen en deden ze nummers elektrisch, en soms joelde het publiek hem dan uit. Op een gegeven moment zetten ze ‘Like a Rolling Stone’ in en iemand uit het publiek roept ‘Judas!’ En Dylan zegt: ‘Speel het fucking hard!’ En dat deden ze. De Beatles waren ook zo. Ze bleven zich ontwikkelen, verder gaan, hun kunst verfijnen. Dat is wat ik ook altijd heb proberen te doen – verder gaan. Anders, zoals Dylan zegt, als je niet bezig bent geboren te worden, dan ben je bezig dood te gaan.

Wat me gedreven heeft? Ik denk dat de meeste creatieve mensen uiting willen geven aan hun waardering voor het feit dat ze voordeel kunnen halen uit het werk dat door anderen vóór hen is gedaan. Ik heb de taal of de wiskunde die ik gebruik, niet uitgevonden. Ik maak nauwelijks zelf iets te eten en helemaal niets van mijn kleding. Alles wat ik doe, hangt af van andere leden van onze soort en de schouders waar wij op staan. En een heleboel van ons willen iets teruggeven aan onze soort en iets toevoegen aan de ontwikkeling. Het gaat erom dat we proberen om iets tot uitdrukking te brengen op de enige manier die de meesten van ons kennen – omdat we nu eenmaal geen nummers van Bob Dylan of toneelstukken van Tom Stoppard kunnen schrijven. We proberen met de talenten die we hebben, onze diepste gevoelens tot uitdrukking te brengen, onze waardering te tonen voor alle bijdragen die vóór ons geleverd zijn, en om zelf iets bij te dragen aan die ontwikkeling. Dat is wat mij gedreven heeft.

Tot slot

Toen Steve Jobs zich op een zonnige middag niet zo goed voelde en in de tuin achter zijn huis zat, peinsde hij over de dood. Hij praatte over zijn ervaringen in India bijna vier decennia eerder, zijn bestudering van het boeddhisme en zijn visie op reïncarnatie en spirituele transcendentie. ‘Ik ben ruim 55 en geloof in God,’ zei hij. ‘Het grootste deel van mijn leven heb ik het gevoel gehad dat er meer moet zijn aan ons bestaan dan we waar kunnen nemen.’

Hij gaf toe dat hij die kans, in het aangezicht van de dood, misschien overschatte vanuit het verlangen dat er leven na de dood is. ‘Ik denk graag dat er iets van je blijft leven na je overlijden,’ zei hij. ‘Het is raar om te bedenken dat je al die ervaring verzamelt en misschien ook wat wijsheid, en dat dat dan maar gewoon verdwijnt. Ik wil dus echt geloven dat er iets overleeft, dat je bewustzijn misschien blijvend is.’

Toen was hij lange tijd stil. ‘Maar aan de andere kant, misschien is het wel als een aan-uitschakelaar,’ zei hij. ‘Klik! En weg ben je.’

Er volgde weer een stilte en hij glimlachte flauwtjes. ‘Misschien dat ik daarom nooit aan-uitschakelaars op apparaten van Apple wilde hebben.’

Prev Next

Nalatenschap

Steve Jobs de biografie